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雖然作為朝陽行業(yè)，SaaS在中國的發(fā)展晚于國外，發(fā)展路徑也不相同。

美國自80年代開始先后經(jīng)歷了軟件化、互聯(lián)網(wǎng)化，在SaaS上占據(jù)先機，既有Salesforce這樣新興巨頭，也有Oracle、微軟這樣的霸主自上而下向云轉(zhuǎn)型。因此，國外在SaaS上走更穩(wěn)更輕松。

中國企服領(lǐng)域發(fā)展路徑更短，任務(wù)更重，需要將系統(tǒng)化和云化同時進行，這對于中國市場創(chuàng)業(yè)者來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。但是挑戰(zhàn)背后隱藏著機會，越是空白的市場，未來越能夠爆發(fā)出強大的增長潛力，出現(xiàn)巨頭公司。

中國的創(chuàng)業(yè)者是最勤勉和最有智慧的一群人，他們深入中國各個行業(yè)的一線，在實踐中的探索適合中國企業(yè)服務(wù)發(fā)展的道路。在近期舉辦的2017年中國SaaS峰會上，部分國內(nèi)外SaaS領(lǐng)域企業(yè)代表進行了探討和分享，來看看他們在這個過程中得到了哪些體會，有哪些新的認知。

北森創(chuàng)始人紀偉國：應(yīng)用軟件公司發(fā)展存在路徑依賴

SaaS此前曾被認為是中小客戶的生意，這個觀點到近兩年又被扭轉(zhuǎn)，大客戶成為主流。

實際上大客戶和小客戶都有自身特點，大客戶無疑是最優(yōu)質(zhì)的客戶，但是門檻非常高，在國外已經(jīng)被大公司壟斷，但是在中國仍然可以從某一垂直領(lǐng)域或者垂直業(yè)務(wù)突破。

中小客戶的生意難做，但是如果構(gòu)建在一定生態(tài)之上，能夠降低引流成本，提高用戶粘性，也會是一個很好的生意，在這方面阿里云和阿里釘釘是個很好的榜樣。

紀偉國認為，路徑依賴普遍存在，就像火車軌道的寬度源自兩匹馬屁股的寬度，這種路徑依賴一旦開始就很難改變。企業(yè)軟件也是如此，最初的定位很難改變。

紀偉國將企業(yè)級軟件的發(fā)展路徑進行分類，按行業(yè)和業(yè)務(wù)角度來分，主要有4種，第一種是單品縱深，比如電子簽名；第二種是業(yè)務(wù)聚集一體化，比如做HR軟件；第三種是行業(yè)垂直多元化，比如建筑行業(yè)軟件；第四種是全產(chǎn)業(yè)多元化，這只有SAP、甲骨文、用友這類公司才能做。

第二種分類是客戶規(guī)模，分為大中小客戶。很多人覺得小微客戶沒法做，我認為小微客戶也可以做，但是小微客戶的流失率天然非常高，需要解決獲客成本的問題。

另外，紀偉國表示要避免大客戶小客戶一起做，基本沒有一家公司能做到大小通吃，Workday是中大型HR軟件領(lǐng)域的巨頭，業(yè)務(wù)擴展的過程中延伸到財務(wù)領(lǐng)域，但是卻始終沒有做小微客戶，因為大客戶的HR與財務(wù)是一類生意，但是大客戶和小微客戶完全不是一類生意。

雖然路徑依賴存在，但另一方面，只要企業(yè)選擇的方向沒問題，隨著公司越做越深，競爭優(yōu)勢越明顯。

甲骨文謝鵬：甲骨文 3年云化過程中的5點經(jīng)驗

從3年前開始，甲骨文堅定的向云服務(wù)轉(zhuǎn)型，內(nèi)部強勢推動產(chǎn)品云化，外部收購Netsuite、Taleo這樣的優(yōu)質(zhì)云服務(wù)公司。在擁抱云的過程中，甲骨文將其巨型套裝軟件拆成一朵一朵的小云，過去實施周期以年計的軟件可以快速的安裝和更新�？焖俚�代，優(yōu)質(zhì)體驗成為SaaS產(chǎn)品的重要特質(zhì)。目前全球云客戶超過2萬家，這個過程中總結(jié)了很多對市場的看法。

謝鵬更新了行業(yè)內(nèi)對SaaS的三點誤解。

首先，SaaS的應(yīng)用規(guī)模不是障礙。三年前，許多人認為SaaS是面向中小型企業(yè)，但甲骨文的客戶既有摩拜這樣剛起步的企業(yè)，也有聯(lián)想集團這樣的全球化企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不是SaaS的問題；

其次，SaaS的應(yīng)用領(lǐng)域沒有局限。以前認為SaaS更適合HR或CRM，但是SaaS應(yīng)用沒有禁區(qū)，甲骨文3年前從HCM開始做，然后做CX（即Customer Experience類似于CRM），但是最近一年，增長最快、潛力最大的是ERP，企業(yè)級SaaS的決戰(zhàn)將會是ERP；

第三，SaaS的客戶化沒有禁區(qū)。有人覺得SaaS標準化程度很高，很難走客戶化，這個認知不對，甲骨文有很多標準化企業(yè)客戶，也有高度客戶化的客戶，用標準化還是客戶化是企業(yè)IT的哲學(xué)。

基于以上三點假設(shè)，謝鵬給出了甲骨文3年發(fā)展過程中積累的5個觀點。

觀點一，舊的軟件只解決過去的商務(wù)問題，當(dāng)下需要現(xiàn)代化軟件解決新問題，這種軟件表現(xiàn)為SaaS的形態(tài)。

原來的軟件不能解決現(xiàn)在業(yè)務(wù)面臨的需求，這是做SaaS的原因，甲骨文已經(jīng)把最佳實踐變成基于云的SaaS軟件。

甲骨文很早就不叫人力資源管理，而叫人才資本管理，任何一個人在企業(yè)都是資產(chǎn)，而且這個資產(chǎn)具有無限增值的潛力，就看企業(yè)有沒有識才和用才，人力資本管理已經(jīng)變成一個很專業(yè)的領(lǐng)域，如何把人性關(guān)懷置于軟件之中是人力資源創(chuàng)新非常重要的一個部分；

ERP是SaaS決戰(zhàn)的戰(zhàn)場，如果不能拿下ERP，就不能說成為了企業(yè)級SaaS的霸主。

觀點二，SaaS 真正的價值在信息化到現(xiàn)代化的變革。

過去的信息化本質(zhì)上是政府推動，企業(yè)CIO規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)人員使用。所以大多數(shù)情況下管理者會很滿意，但是操作人員卻說不好用。

SaaS的現(xiàn)代變革化在于，需求是來自職能部門核心業(yè)務(wù)人員，由職能部門領(lǐng)導(dǎo)決定，最后回到部門的職能人員使用。其中一個核心命題是，一個好的SaaS，可以從碎片化需求開始，這是與傳統(tǒng)軟件在技術(shù)上的差別，軟件真正開始為業(yè)務(wù)服務(wù)。

觀點三，軟件現(xiàn)代化的表征是：體驗的愉悅化、服務(wù)的移動化、商務(wù)的社交化、開發(fā)的敏捷化、軟件的民主化。

體驗愉悅化，to B軟件一考慮的是管理者，但是SaaS回歸用戶，開始考慮客戶的體驗，體驗好了生產(chǎn)率自然提升。

服務(wù)移動化，移動化一直都在提，但是要植入所有軟件中，使得所有能在機器上進行的操作，都要同樣能在手機上進行。

商務(wù)社交化，社交不僅是在微信上互動，也是對管理的革命，傳統(tǒng)的軟件都有正式的組織層級，但是組織的互動大多在非正式的場合，所以Social給管理帶來最大的沖擊是使得所有業(yè)務(wù)完成的方式變成快樂、非正式的方式，而且可以覆蓋售后。

開發(fā)敏捷化。企業(yè)對軟件的需求變化特別快，開發(fā)敏捷化保證SaaS軟件以小步快跑的方式與需求和技術(shù)的發(fā)展永遠保持齊頭并進。

軟件民主化，從瀑布式開發(fā)到敏捷式開發(fā)，客戶用投票方式?jīng)Q定需要什么功能，回歸到最本質(zhì)的需求。

觀點四，創(chuàng)客運動不斷浸入，新技術(shù)在SaaS上不斷涌現(xiàn)。

今天的SaaS里可以看到很多風(fēng)口上的技術(shù)，人工智能、移動化都應(yīng)用到了甲骨文的軟件當(dāng)中。

觀點五，干 to B 的活，做 to C 的夢。

過去技術(shù)人員普遍覺得to C行業(yè)更有吸引力，很多風(fēng)口技術(shù)都在to C，但現(xiàn)在很多to C的東西納入到to B，人的重要性在凸顯，to B與to C在走向融合。

總結(jié)：完整可擴展、創(chuàng)新可持續(xù)、部署可快速這三點是企業(yè)級SaaS的生命。

to B最本質(zhì)的需求是解決業(yè)務(wù)部門流程的一體化和優(yōu)化過程，所以要求做到完整可拓展，可以從單點開始，但是要能夠擴展。在完整可拓展基礎(chǔ)上同時要做好創(chuàng)新可持續(xù)和部署可快速，甲骨文的產(chǎn)品1年至少2個版本。

銷售易創(chuàng)始人史彥澤：SaaS創(chuàng)業(yè)公司的突圍之路

中國企業(yè)服務(wù)崛起最大的宏觀背景就是人口紅利結(jié)束，企業(yè)過去躺著也能掙錢的粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)型為精細化管理，需要從組織內(nèi)部挖掘增長潛力。這個趨勢從互聯(lián)網(wǎng)公司開始將逐漸延伸到傳統(tǒng)企業(yè)。

史彥澤從企業(yè)服務(wù)在中國的驅(qū)動因素講起，結(jié)合自身談到現(xiàn)在行業(yè)中面臨的問題，并指出一條企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的突圍之路。

企業(yè)服務(wù)發(fā)展的驅(qū)動因素

第一個驅(qū)動因素是經(jīng)濟紅利、人口紅利結(jié)束，企業(yè)開始注重降本提效，企服是其中的關(guān)鍵；第二個驅(qū)動因素是消費升級，隨著消費者對服務(wù)要求越來越高，會倒逼服務(wù)公司提供更好的服務(wù)，催生新的服務(wù)模式；第三個驅(qū)動因素是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，沒有技術(shù)的驅(qū)動，前兩個因素很難產(chǎn)生效果。

企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司面臨挑戰(zhàn)

投資人、創(chuàng)業(yè)者對企服都有很高的期待，但企服行業(yè)發(fā)展遇到很多問題。通用類產(chǎn)品在不同行業(yè)很難打通；重度垂直產(chǎn)品天花板又很低；做小微、長尾用戶續(xù)約是個大問題；做中大型客戶又面臨定制化、規(guī)�；瘑栴}。這些都限制創(chuàng)業(yè)公司成長。

創(chuàng)業(yè)公司在逐步做起來的過程中，又面臨多方壓力，即有世界級競爭對手Salesforce、Oracle、Microsoft，另一方面，以BAT、美團為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在往to B延展。

企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司的突圍之路

SaaS企業(yè)要從競爭中突圍，需要做兩件事情，補課和創(chuàng)新。

補課是將產(chǎn)品能力上的差距補上，銷售易過去幾年做的事情是補課，以SFA為切入點，下一個階段不僅僅是做內(nèi)部流程自動化，更加深入企業(yè)服務(wù)。

除了補課之外，還要不斷創(chuàng)新，單純把管理軟件搬到云端已經(jīng)不夠，還要將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，在巨頭對新技術(shù)還沒有反應(yīng)過來的時候，快速將技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品中。

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐，投資人看待AI發(fā)展的角度

AI從2013年火起來，2016年Alpha Go出現(xiàn)后更是熱得發(fā)燙。但整個行業(yè)對AI的應(yīng)用還處在早期，尚沒有真正可以落地的應(yīng)用，尤其是在通用性領(lǐng)域的變現(xiàn)遲遲得不到突破，AI公司更加側(cè)重于行業(yè)層面，面向行業(yè)問題。

李豐從投資機構(gòu)角度給出了看待AI的兩個邏輯。

第一，AI是大數(shù)據(jù)多到一定程度，傳統(tǒng)處理方法不再使用的情況下應(yīng)運而生。看AI的巨頭應(yīng)用，需要看數(shù)據(jù)是不是大到一定程度。

第二，數(shù)據(jù)主要來自兩個方向，1，企業(yè)線下數(shù)據(jù)線上化，這是SaaS會跟大數(shù)據(jù)、AI連起來的原因，線下數(shù)據(jù)線上化普遍之后才輪到數(shù)據(jù)處理、存儲；2，未在線傳感器在線化，它們產(chǎn)生的數(shù)據(jù)很多最后到了大數(shù)據(jù)、人工智能。

在過去半年里非常多與金融相關(guān)的AI項目拿到投資，是因為2013年之后金融IT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)做的非常好，數(shù)據(jù)化比例非常高，所以金融上出現(xiàn)了一些AI應(yīng)用，它是按照數(shù)據(jù)線上化到大數(shù)據(jù)到人工智能這個路徑發(fā)展。

線上化充分并且規(guī)模夠大的行業(yè)，會先走到人工智能，否則要先SaaS化再到大數(shù)據(jù)再到人工智能。流通領(lǐng)域是一個機會，首先流通行業(yè)規(guī)模巨大，其次中國過去的消費升級、電子商務(wù)快速發(fā)展，使得數(shù)據(jù)線上化飛速發(fā)展，雖然還沒有優(yōu)化到極限，但是有巨大機會。京東跑在最前面，就是因為在在封閉體系當(dāng)中做到了極限。

SaaS應(yīng)該選擇直銷還是走渠道？

SaaS公司的主要銷售渠道還是直銷為主，渠道作為補充。具體直銷的構(gòu)成來看，隨著客戶單價提高，客戶現(xiàn)場銷售的比重提升，網(wǎng)絡(luò)銷售及電話銷售的比重減少。

對于直銷還是渠道的問題，來自行業(yè)一線的從業(yè)者從他們的角度給出了自己的看法。

甲骨文潘杰君：數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、硬件可以通過電話銷售，但是SaaS有大量流程、數(shù)據(jù)，所以不能奢望靠電話能銷售。SaaS銷售應(yīng)該線上線下相互配合，甲骨文現(xiàn)在線上投入的不是銷售而是營銷，通過數(shù)字營銷、Inbound Marketing，吸引客戶，我們再持續(xù)跟進。

銷售易史彥澤：SaaS公司選渠道還是直銷與產(chǎn)品有很大關(guān)系，做小微客戶渠道非常重要，做中大型客戶則需要更多的服務(wù)，銷售易在從中層客戶往中高端走的時候，非常在意發(fā)展的節(jié)奏，對擴張比較謹慎，同時我們也在不斷摸索渠道，現(xiàn)在直銷與渠道的比例大概8：2。

六度人和張星亮：甲骨文可以做營銷是因為甲骨文本身有很強的品牌，創(chuàng)業(yè)公司不適合做營銷。除去做品牌，創(chuàng)業(yè)公司有兩種方式觸達目標客戶，一種是重兵做大客戶，但是速度一定會很慢，另一種方法是互聯(lián)網(wǎng)方法，通過大量鋪渠道積累海量客戶資源，在逐漸沉淀優(yōu)質(zhì)客戶。

外勤365劉昭：外勤365主要走渠道，我們作為服務(wù)提供商，產(chǎn)品需要提供線下服務(wù)，渠道是必須的。做渠道要和渠道商一起盈利，SaaS剛開始的時候很難賣錢，不合適與渠道商合作。外勤365以前是在直銷夠不到的地方做渠道，現(xiàn)在是把直銷做的好的地方給渠道。至于什么時候做，做到什么程度各家公司不同。

Zoho張倫：Zoho產(chǎn)品線特別長，直銷和渠道一起做，有的產(chǎn)品很容易就能使用，如在線辦公產(chǎn)品就不需要銷售；有的需要實施，如CRM就需要合作伙伴。

來源：中國IDC圈

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